Lean Business Case -ajattelu auttaa keventämään liiketoimintaa. Ketterät menetelmät ja hoikistuneet bisnesperustelut ovat osa tulevaisuuden tuotekehitystä.
Tuotekehitys on ottanut käyttöön ketteriä menetelmiä, mutta valtaosassa keskikokoisia ja suuria yrityksiä uuden liiketoiminnan kehittäminen toimii vielä perinteisellä vesiputousmallilla (ks. Henri Hämäläisen blogi ”Valhe, emävalhe, business case”).
Business case -laskelmia ja liiketoimintasuunnitelmia tehdään 3-5 vuoden tähtäimellä, esityksiä laaditaan ja argumentointia harjoitellaan, rahaa pyydetään ja välillä saadaankin. Mutta siihenpä se sitten jääkin. Johdon tyypillinen ”ammu ja unohda” -mentaliteetti pitää huolen, että asiaan palataan (jos palataan) vasta vuosien päästä.
Olisiko jo aika business casen hoikistua? Annetaan rakkaalle lapselle ensin uusi nimi, bisnesperustelu, ja muutos voi alkaa.
Epävarmuuksia ennakoimassa
Ennustaminen on vaikeaa, ja juuri tulevaisuuden tuottojen ennakoimisesta on bisnesperustelussa usein kyse.
Uuden liiketoiminnan käynnistämiseen liittyvissä ennusteissa voi mennä pieleen monta asiaa, mutta keskitytään yleisimpiin vaaran paikkoihin:
- Arvioimme väärin tarpeen, ja asiakkaat eivät kiinnostu: palvelumme ei lähde lentoon.
- Yliarvioimme markkinan koon ja/tai kypsyyden: myynti jääkin odotuksista.
- Yliarvoimme liiketoiminnan kasvunopeuden: tuotot kertyvät hitaammin ja kustannukset nopeammin.
Liiketoimintakokeet kehittämisen aikana vähentävät olennaisesti ensimmäistä tunnistettua riskiä ja suurimpia epävarmuuksia. Voimme kokeilla kaikenlaista: erilaisia palveluversioita (ymmärtääksemme paremmin asiakastarpeen), liiketoimintamallia, hinnoittelua, markkinointikonseptia ja niin edelleen. Kokeiluista saaduilla opeilla voimme säätää ja suunnata kehitys- sekä kaupallistamistoimenpiteitä jo hyvissä ajoin ennen julkaisua.
Markkinoiden koko on harvoin epäonnistumisen juurisyy: asiakkaita yleensä on riittävästi, jos tarve on oikein tunnistettu ja testattu. Usein kuitenkin aliarvioidaan kustannukset ja nopeus, jolla markkinat saadaan kiinnostumaan ja ostamaan palvelua. Lähes yhtä usein korjaavat toimenpiteet jäävät tekemättä tai puolitiehen.
Yksi Iso Päätös vai sarja pienempiä päätöksiä?
Palataan bisnesperusteluumme.
Vesiputousmallisessa bisnesperustelussa esittäisimme esimerkiksi kolmen vuoden investointia, tavoitteena ennustetut kumulatiiviset tuotot ja johtoa miellyttävä ROI. Suurin osa perustelumme parametreista olisi parhaimmillaankin vain valistuneita arvauksia.
Vesiputousmallinen business case.
Otetaan käyttöön kehittämisestä tutut lyhyet syklit – sprintit, joita jatkamme myös palvelun julkaisun jälkeen.
Sprintit päätöksenteon tukena.
Vesiputousmallimme on pilkkoontunut puroihin – pienempiin bisnespäätöksiin – mutta mikä tärkeintä, meillä on useita kontrollipisteitä. Epävarmuudet vähenevät tuoreemman ja tarkemman tiedon ansiosta, voimme päättää lisäinvestoinneista (myös pienentää aiottua investointia) ja suunnanmuutoksesta (pivot) tai jopa koko palvelun kuoppaamisesta ennen julkaisua, jos muutoksista huolimatta tavoitteet eivät täyty.
Ohjaamme siis aktiivisesti palvelua julkistamisen jälkeen onnistumisen kannalta kriittisessä esittely- ja kasvuvaiheessa, emmekä odota 2-3 vuotta vain todetaksemme – usein ilman kunnon analyysiä – etteivät tavoitteet sitten täyttyneetkään.
Milloin päätöksiä pitää tehdä?
Epävarmuus vaikuttaa päätöksenteon sykliin. Mitä epävarmempia olemme, sitä enemmän pitää tehdä liiketoimintakokeita ja vastaavasti päätöksiä investoinneista. Tietämyksen karttuessa epävarmuus vähenee, toteutus käynnistyy ja voimme pidentää päätöksenteon sykliä.
Valmius uusiin päätöksiin pitää kuitenkin säilyttää. Heti, kun saamme jotain uutta tietoa ja palautetta markkinasta, asiakastarpeesta, kilpailijoista tai ratkaisustamme, voi olla tarpeen korjata suuntaa tai muuttaa jotain. Muutos ei automaattisesti aina edellytä lisää investointeja, oman rahoituksen tarve voi pienentyäkin, esimerkiksi liiketoimintamallin muutoksen seurauksena.
Sekin on huolestuttava signaali, jos emme kehityksen, julkaisun ja tuotannon aikana opi mitään uutta.
Nyrkkisääntöjä bisnesperustelun päätöksentekosyklille.
Lean business case edellyttää aktiivista ja rohkeaa päätöksentekoa
Yhden pistemäisen suuren investointipäätöksen sijaan teemme sarjan useita pienempiä päätöksiä, samalla säilyttäen valmiuden reagoida ympäristöön, tehdä muutoksia ja korjaavia toimenpiteitä. Tarvittaessa olemme myös valmiita lopettamaan rahoituksen ja ajamaan palvelun nopeasti alas. Viisaampaa on säästää rahat toiseen yritykseen kuin hakata päätä seinään.
Hoikentunut bisnesperustelumme on muuttunut raastavasta ja pöhöttyneestä Excel-harjoituksesta käytännölliseksi liiketoiminnan ohjaus- ja johtamisvälineeksi. Kun säästynyt aika ja vaiva ohjataan aktiiviseen päätöksentekoon, luodaan samalla uuden liiketoiminnan käynnistämiselle paremmat onnistumisen edellytykset.
Julkaistu: 23. marraskuuta 2017
Päivitetty: 22. kesäkuuta 2022
