Valhe, emävalhe, business case

”Hyvä esitys voittaa aina hyvän idean.” Muistan aina, kun jo vuosia sitten eräs tuotekehitysjohtaja kertoi lounaskeskustelussamme turhautumisestaan projektien rahoituspäätöksiin. Hänen pointtinsa oli se, että kyseisessä yrityksessä hyvin laadittu esitys ja sopivasti säädelty business case saivat aina ennemmin rahoituksen, kuin erinomainen idea, jossa oltiin realistisia liiketoimintamahdollisuuksista. Ideoiden ja innovaatioiden arvo joutuikin sivuraiteelle, kun päätös tehtiin powerpointin ja business planin ulkoasun ja villien olettamusten varaan laskettujen numeroiden perusteella.

Tähän samaan haasteeseen olen törmännyt todella monissa organisaatioissa. Päätökset perustetaan numeroihin, jotka ovat pelkkiä arvauksia, ja joiden taustaolettamuksien testaamiseen ei kiinnitetä mitään huomiota. Liian usein vieläkin business case perustuu kahteen pääkohtaan: investoinnin menoihin ja tuotto-odotukseen tietyllä aikavälillä. Tämä sinänsä matemaattisesti oikein oleva kaava on täysin virheellinen, koska kumpaakaan muuttujaa ei tunneta, vaan ne ovat tekijän hihasta ravisteltuja arvauksia.

Todellisuudessa business case -luvut ovat usein vain luomassa uskoa epävarmoille päätöksentekijöille. ”Numerot näyttivät niin hyvältä.” Portfoliotason päätöksentekijät haluavat ”lupauksen” hanketta esittävältä taholta, että tällä hintaa homma onnistuu ja tällainen business upside siitä syntyy. Jos sitten hommat eivät menekään niin kuin elokuvissa, päättäjillä on oma pesä turvattuna, koska nämä business case -lupaukset ovat tallella. Epävarmuuden kanssa on vaikea elää ja on luonnollista, että ihmiset haluavat turvata johonkin, vaikka se tiedetäänkin pelkäksi arvioksi tai ennusteeksi.

Työmääräarvio on aina väärässä

Mitä pidemmälle aikavälille ja enemmille henkilöille työ jakaantuu, sitä enemmän arvio on väärässä. Mitä monimutkaisempaa hanketta tai järjestelmää tehdään, sitä enemmän arvio on väärässä. Mitä monimutkaisempi organisaatio tarvitaan hankkeen toteuttamiseen, sitä enemmän arvio on väärässä. Mitä hitaampi hankkeen organisaatio on reagoimaan muutoksiin tai uusiin tarpeisiin, sitä enemmän arvio on väärässä.

Arvioikaapa vaikka itse, kuinka kauan kestää Lego-paloaseman rakentaminen? Kysykääpä sitten kollegoilta sama asia ilman oman tuloksenne kertomista. Olen varma, että arvionne heittävät jo tunneilla. Entäpä jos skaalataan edes lähelle hyvin pientä ohjelmistohanketta eli arvioidaan kauanko kestäisi rakentaa kaikki tällä sivulla olevat lego-rakennelmat.

Lego-harjoituksella on helppo huomata, että arviointi on todella vaikeaa. Haluan vielä muistuttaa, että legojen rakentamisessa tulos on tunnettu jo valmiiksi ja sen tekemiseen tulee ohjeet mukana. Ohjelmisto- tai tuotekehityshankkeissa tehdään aina jotain uniikkia, jota ei ole voitu ennalta määritellä.

Tuotteen markkinaennuste on aina väärässä

Ihmismassojen käytös on aina mahdotonta arvioida, se on viime aikoina nähty monissa vaaleissakin. B2B-maailmassa usko ennustettavuuteen on parempi. Monet asiakkaat tunnetaan hyvin, ja joiltain voidaan saada sitoutumisia myös tuotteen ostoon jo etukäteen. Silti asiat, kuten maailmantalouden liikkeet tai muut yllätykset, vaikuttavat B2B-maailmassa vahvasti ja yllätyksiä kysyntään tulee aina.

Hyvänä esimerkkinä massiivisesta positiivisesta yllätyksestä on Slack. Kukaan ei varmasti osannut arvioida sen tulevaa suosiota kokeillessaan Slackia ensimmäistä kertaa. Samankaltaisia tuotteita oli ollut ja tulee olemaan monia, silti Slack vastasi käyttäjien tarpeisiin niin hyvin ja sen suosio räjähti niin valtavaan kasvuun, että yrityksen markkina-arvo nousi nollasta yli miljardiin euroon alle vuodessa, ja käytännössä esimerkiksi Skype ja Skype for Business ovat menneen talven lumia. Yksi ainoa tuote muutti lyhyessä ajassa koko teollisuuden.

Jokainen B2B-maailmassa ollut voi varmasti kaipaa epäonnistumistarinoita omasta organisaatiostaan. Tuotteiden ja palveluiden kysyntää ei voi tietää ennen kuin saadaan asiakkaita ostamaan tai sitoutumaan ostamiseen jollakin tapaa. Pelkkä kiinnostus ei vielä auta todellisen myynnin arvioinnissa.

Mitä sitten business casejen tilalle?

Idealistit varmasti jo mielessään huutavat, että Lean Startup! Tämä siis tarkoittaisi, että tehtäisiin nopeaa testausta markkinoiden kiinnostuksesta esimerkiksi myymällä sitä valitulle pilottijoukolle ennen sitoutumista tuotekehitykseen investointiin. Tämä sinänsä hyvä ehdotus on monesti hyvin hankalaa pitkien tuotekehityssyklien takia. Varsinkin kun puhutaan kompleksisemmista järjestelmistä tai tuotteista, joihin liittyy rautaa, logistiikkaa tai palvelua.

Voi väittää että ennen kuin ensimmäistäkään päätöstä tehdään, yrityksen olisi varmistettava että koko yritys, myynti, johto ja tuotekehitys mukaan lukien osaavat tutkia omia suunnitelmiaan kriittisesti ja huomata ne alueet joihin kannattaa mahdollisimman nopeasti hakea markkinoilta oletuksia todentavaa palautetta. Aivan liian usein näille oletuksille käännetään ”sokea silmä”, ja edetään mukavasti suunnitelman mukaan, mutta tuloksena on suurempia suunnanmuutoksia tulevaisuudessa tai menetetty markkinamahdollisuus.

Liiketoimintaskenaario on realistisempi vaihtoehto

Kun hankkeiden päätöksentekoon päästään, olisi syytä unohtaa numeroiden tarjoama valheellisen tarkka tulevaisuudenkuva. Päätöksentekotilanteessa tärkeintä olisikin keskustella erilaisista skenaarioista, liiketoimintamalleista, ratkaistavan ongelman todellisuudesta sekä siitä, miten tarkentaa tuotekehityksen kustannusarviota mahdollisimman nopeasti.

Liiketoimintaskenaario voisi esimerkiksi olla laskuri, jossa jokainen voisi itse säätää niin myyntiä, tuotantokustannuksia ja tuotekehityskustannuksia. Tämä ainakin toisi todellisen tunteen päättäjille, että kukaan ei tiedä näitä lukuja, vaan jokainen joutuu arvaamaan ne itse. Parhaat asiantuntijat voisivat sitten itse tehdä parhaat arvionsa, joiden avulla päätöksiin saataisiin lisää tietoa.

Liiketoimintamallin kuvaaminen on kenties tärkein asia tuotekehityshankkeissa. Liian usein tämän asian vain oletetaan olevan kunnossa, vaikka todellisuudessa tätä ei ole kuvattu kunnolla ollenkaan. Tämän kuvauksen tulisi siis kuvata mistä kate ja kulut tulevat, kun tuotekehitys on valmis. Kun puhutaan kokonaan uudesta tuotteesta, laskelman tekeminen voi olla jo haastavaa, mutta suoranaiseksi arvailuksi se menee vaikkapa uusien ominaisuuksien lisäämisen kanssa. Joskus voi olla hyvin vaikea kertoa miten uusi ominaisuus tuo lisämyyntiä, uusia asiakkuuksia tai pienentää todennäköisyyttä menettää nykyasiakkaita.

Ratkaistavan ongelman todellisuus ja esiintymistiheys ovat kysymyksistä ehkäpä ne mielenkiintoisimmat. Suurena riskinä on rakastua omiin ajatuksiinsa ja olla varmoja, että juuri se meidän ratkaisu on sopiva asiakkaan ongelmaan.  Lisäksi esimerkiksi muutaman asiakkaan sana saattaa painaa vaakakupissa erityisen paljon tai toisaalta ongelman esiintymistiheyttä liioitellaan suuresti. Yhdessä yrityksessä kuulin tapauksesta, jossa asiakas oli vaatinut mobiili-applikaatiota käyttääkseen järjestelmää. Tästä pyynnöstä yritys oli rakentanut tämän applikaation. Vielä tänä päivänäkään applikaatiota ei ole kuitenkaan myyty yhtään kappaletta. Avainasia on jatkuva informaation vaihto ja aktiivinen palautteen haku ratkaisun ominaisuuksille ja tietenkin organisaation kyky huomata ja päättää suunnanmuutoksista tarvittaessa. Ja kun liiketoimintalaskelmia tehdään, niin ne kannattaa tehdä iteratiivisesti ja kokeillen. 

Ovatko arviot ja ennusteet turhia?

Tuotekehityskustannukset ovat vaikea arvioitava. Hyvin harva yritys maailmassa pystyy antamaan avoimen sekin tuotekehitykselle. Jonkin tasoinen arvio kustannuksista tulisi saada ennen päätöksentekoa. Oikein rakennettu tuotekehityshanke voi pystyä tarkentamaan kustannusarviota kohtuullisen nopeastikin. Varmaa kuitenkin on, että mitä suurempi hanke, sitä enemmän työmäärä, aikataulu ja sitä kautta myös kustannusarvio koko hankkeesta on pielessä. Tärkeintä tuotekehityshankkeiden suunnittelussa ja rahoittamisessa onkin oppimisen nopeus. Siksi kannattaakin rahoittaa nopeaa oppimista, koska se tuo parhaimman tuoton investoinnille.

Ääriajatteluna voidaan ajatella, että ei tehdä mitään arvioita (#noestimates). Tälläkin on puolensa, tosin väittäisin, että jonkintasoinen arviointi pitää tehdä jossain vaiheessa ettei aleta syömään sinivalasta haarukalla, ja että työlle suunnitellaan edes keveästi järkevä etenemistapa.

Hankkeiden rahoittaminen tulevaisuuden tuotekehitysorganisaatioissa

Yksi vaikeimmista asioista mihin tuotekehitykseen ja tulevaisuuteen satsaavat yritykset joutuvat paneutumaan on tuotekehityksen ja myynnin ja budjetoinnin yhteispeli. Myynti ja budjetointi ovat asioita joita tuotekehitystiimistä päin harvoin uskalletaan lähteä haastamaan. Monessa tapauksessa ne ovat kuitenkin suurimpia tuotekehitystä ja menestystä ohjaavia tekijöitä, halutaan se sitten tunnustaa tai ei.

Budjetointi ja hankkeiden rahoitus ovat aihepiirit, jotka varmasti tulevat muuttumaan tulevaisuuden tuotekehitysorganisaatioissa. Beyond budgeting on ehkäpä ainoa todellinen liike, joka on yrittänyt muuttaa budjetoinnin maailmaa. Sekin on jo yli 10 vuotta vanha ajatusmaailma, joka ei tule tuotekehityksen kulmasta, vaan kokonaisuudessaan tuo ilmi budjetoinnin haasteet muullekin organisaatiolle.

Business mallit disruptoituu ennemmin tai myöhemmin

Usein pidemmän historian omaavat vakavaraiset yritykset ovat täysin jumissa myyntimalliensa kanssa. Myynnillä on aivan liian paljon valtaa tuotekehitykseen. Suurin osa innovatiivisesta, uutta liiketoimintaa luovasta kehittämisestä jää tekemättä, koska myynti ei sitä mahdollista. Myynti joko myy uusia asiakkaiden pyytämiä ominaisuuksia niin kovalla vauhdilla, että uuden kehitykselle ei ole aikaa. Tai sitten myynti torppaa uuden kehityksen luomalla business caseja, jotka tekevät uuden tekemisestä kannattamatonta.

Tällainen toimintatapa pakottaa yrityksen pysymään sillä raiteella missä myynti sen pitää, ja kun väistämätön disruptio markkinoilla, teknologioissa tai asiakkaissa tapahtuu, yritys on suurissa vaikeuksissa. Eräässä tutkimuksessa oli tutkittu viittä sataa Yhdysvaltain suurinta yritystä, joiden kuvittelisi olevan voimavaroiltaan sellaisia että niiden menestys olisi taattu. Kuitenkin esimerkiksi vuoden 1955 Fortune 500 listalta tämän päivän listaan verraten, nykyisellä listalla on vain kaksitoista (12) yritystä jotka olivat listalla 60 vuotta sitten.

Menestyvien tulevaisuuden tuotekehitysorganisaatioiden tulisikin rohkeasti unohtaa numeroiden tuijotus ja keskittyä asiakkaiden ongelmien tunnistamiseen ja ratkaisuun sekä mahdollisimman nopeaan, jatkuvaan ja rehelliseen tapaan tehdä päätöksiä tuotekehityshankkeiden kannattavuudesta.