Kansainvälisen, ohjelmistoalalla työskentelevän yrityksen kasvu oli pitkään ollut vakaata, mutta maltillista. Uusia asiakkaita oli saatu usealta mantereelta, mutta samalla myös tuotekehityksen kuorma vanhojen asiakkaiden ja tuoteversioiden tukemisessa oli kasvanut ja uuden kehittäminen hidastunut. Hajautunut tekeminen, jota meni sekä asiakas- että markkina-aluekohtaisiin toteutuksiin söi paljon resursseja, eikä seuraavaa vaihdetta kasvulle löytynyt. Mahdollisuusportfolion hallinnan toimintatapojen määritys teki tuotekehityksestä entistä sujuvampaa.
Toimeksiantona mahdollisuusportfolion kehittäminen
Contribyten (nykyisin osa Eficodea) toimeksiantona oli ideaportfolion hallinnan kehittäminen. Toimeksianto jaettiin kolmeen vaiheeseen, joista ensimmäisessä analysointiin sen hetkinen ideaportfolion hallinta, toisessa vaiheessa keskityttiin analysoinnin tuloksena tulleisiin parannusehdotuksiin ja viimeisessä hiottiin käyttöönotettuja toimintamalleja.
Analyysin tulokset ja toimenpiteet
Ensimmäisen vaiheen portfolioanalysointi tehtiin tutustumalla yrityksen prosesseihin, osallistumalla portfolionhallintakokouksiin ja haastattelemalla kahdeksan asianosaista. Analyysin perusteella tuli selväksi, että yrityksen eri osilla oli ristiriitaiset tavoitteet ja portfoliostrategia sekä systemaattinen tapa käsitellä uusia liiketoimintamahdollisuuksia puuttui. Kun selkeä strategia ja ohjeistus uusien liiketoimintamahdollisuuksien käsittelemiseksi puuttui, niin kiireellisemmät mutta vähemmän tärkeät asiat menivät tuotekehityksessä edelle. Uusia ideoita ja mahdollisuuksia käsiteltiin tilanteen mukaan ja yksittäin, ei vertaillen muihin resursseja vaativiin mahdollisuuksiin.
Viisi toimenpide-ehdotusta asian korjaamiseksi pitivät sisällään sekä mahdollisuusportfolion prosessin ja sen vaatimien työkalujen kehittämisen että myös koko portfolionhallinta strategian. Kun erityyppiset kehitystarpeet jaettiin eri koreihin, niin resurssien allokoinnista tuli selkeämpää ja uuden kehittämiselle saatiin kaistaa ja ennakoitavuutta.
Hyödyt asiakkaalle
Projektin jälkeen johtoryhmällä oli selkeä näkemys miksi tuotekehitys tukkeutuu ja mitä asialle voi tehdä. Myynti ymmärsi paremmin, miksi heidän tarpeensa eivät aina edenneet ja miten heidän pitäisi toiveitansa viedä eteenpäin. Tuotekehitykselle toimeksianto avasi paremmin liiketoimintalaskelmien tärkeyttä ja ymmärrystä priorisoinnista.
Tärkein hyöty oli kuitenkin uusi prosessi mahdollisuuksien evaluontiin, valintaan ja eteenpäin vientiin. Tulevaisuudessa näkymät ja luotto uuden kehittämisen onnistumiseen ovat huomattavasti aikaisempaa korkeammalla.
