Skip to main content
  • Contact us
  • Search

    Den ultimata guiden till portfolio management

    Behärska portfolio management och Agile för att möjliggöra framgång

    Hjälte för portföljförvaltning

    När organisationer behöver fatta beslut om framtida konkurrenskraft, kortsiktig effektivitet och maximering av värdeskapandet för sina egendomar (produkter, tjänster, data, andra immateriella rättigheter etc.), vänder de sig ofta till portfolio management som en lösning.

    Bra portfolio management kan göra det lättare för din organisation att anpassa sig till marknadsförändringar och nya trender, vilket är avgörande i dagens snabba affärsmiljö. Portfolio management handlar inte bara om att optimera befintliga tillgångar. Det handlar också om att vägleda strategiska beslut som kan forma organisationens framtid.

    Men eftersom portfolio management omfattar ett antal olika ämnen kan det ofta misstolkas inom olika delar av organisationen. Inte nog med det, portföljstyrning diskuteras fortfarande på en allmän nivå.

    Portfolio management fungerar inte på samma sätt i alla företag eller situationer, så din organisation måste tydligt definiera hanteringen av olika portföljer så att alla vet vem som bestämmer vad, var och när besluten fattas (samt hur ofta besluten fattas).

    Del 1

    Förståelse för portfolio management

    Product management vs. portfolio management

    När man diskuterar ämnet portfolio management brukar man ofta ta upp product management. Vad är då skillnaden mellan dessa? Product management avser en affärsinriktad produkt- eller tjänstehantering, medan portfolio management avser operativsystemet för produktorganisationer.

    Målet med product management är att maximera fördelarna och värdet som din produkt eller produktportfölj genererar under hela sin livscykel. Det enklaste sättet att förstå det är att titta på produktlivscykelmodellen och fundera på vilken typ av åtgärder som behövs i varje steg. Product management är en ständigt pågående aktivitet, som också kan innebära att man slutar med det gamla och kommersialiserar nya idéer.

    Portfolio management, å andra sidan, säkerställer att en organisations finansiella och tidsmässiga investeringar fokuseras på de delar som har störst potential - vilket skapar förutsättningar för att leda en effektiv produktorganisation och bidrar till datadrivet beslutsfattande.

    Skillnaden mellan de två är att product management handlar om att leda en produkts marknadsframgång (eller misslyckande), medan portfolio management fokuserar på framgång för hela organisationen.

    ill_Devops_Agile_2

    Fördelarna med företagsspecifik utbildning

    Företagsspecifik utbildning är ett effektivt sätt att införa förändringar, eftersom det är lätt att komplettera det man lärt sig under utbildningen i efterhand från andra källor. När hela teamet utbildas tillsammans skapas en enhetlig syn på ämnet och den relaterade terminologin.

    Företagsspecifik utbildning tar hänsyn till verksamhetens egenskaper och sammanhang, där deltagarna får nyckelkunskaper och förstår hur de påverkar deras roller och verksamheten i stort.

    De sex utmaningarna för en välfungerande portfolio management

    Vanligtvis får bara vissa aspekter av en organisations portfolio management den uppmärksamhet de behöver - vilket ofta leder till att andra viktiga delar förbises. Genom att ta itu med dessa sex utmaningar kan du förbättra effektiviteten i portfolio managementen.

    portfolio_management_pillar_page_investment_graph_image

     

    1. Förstå hur en produktorganisations effektivitet formas

    En produktorganisations effektivitet avgörs av dess långsiktiga framgång på marknaden. Men effektivitet är ett komplext ämne som påverkas av hela produktorganisationen som sträcker sig från utvecklare och försäljning till ledning och kundservice.

    För att mäta framgången för en produkt, en release eller en funktion måste du använda en investeringskurva som visar förhållandet mellan investering, vinst och tid. Det är viktigt att känna till hur olika funktioner påverkar investeringseffektiviteten vid olika tidpunkter i tidslinjen. Framgång uppstår ofta genom samarbete mellan flera funktioner, där effektiv portfolio management under hela investeringens livscykel är nyckeln till att uppnå den.

    2. Olika syn på portföljer och portfolio management-koncept

    När du diskuterar portfolio management måste du se till att alla är på samma sida. Vissa ord och definitioner inom portfolio management kan ha olika innebörd för alla inblandade. Portfolio management kan till exempel betyda att man samlar på sig mer betydelsefulla ärenden eller framtida idéer och analyserar dem för produktutvecklare. För alla som arbetar i näringslivet kan portfolio management betyda aktuella produkter och funktioner, kundprojekt eller framtida möjligheter.

    3. Samordning av olika styrmodeller

    Investeringskurvan (som visades tidigare) visar hur olika funktioner påverkar framgången för produkter och tjänster. Förutom beslut om strategi och portfolio management styrs en organisations verksamhet av linjeorganisationen, personliga åsikter, ersättningsmodeller och en allmän förståelse för affärsmodellen. Med detta sagt bör du inte bygga din portfolio management för att styra varje aktivitet, eftersom denna process skulle vara för långsam för att du ska kunna dra nytta av organisationens potential och kapacitet.

    Se till att er portfolio management påverkar linjeorganisationen, resursfördelningen samt bonus- och ersättningsmodellerna. Öppen kommunikation och informationsdelning om portfolio management-beslut är avgörande, och att definiera policyer, behov och lösningar för portfolio management är nyckeln till att förbättra effektiviteten.

    4. Otillräckligt urval av olika portfolio management-metoder

    Vissa organisationer kanske anser att business cases är den viktigaste delen av portfolio management. Men detta perspektiv kan förenkla den roll som portfolio management spelar inom organisationer. Även om business case har en plats i tidiga investeringsbeslut bör de inte vara det enda verktyget för portföljanalys.

    Ett område som du bör fokusera på är realtidsdata under utvecklingsfasen, vilket kan hjälpa dig att bättre förstå kundernas behov, optimera leveransen genom automatisering och snabba releasecykler samt säkerställa att produkten är redo för release.

    Olika verktyg och metoder behövs också för att optimera avkastningen på nuvarande produkter, funktioner, data eller tillgångar. Till exempel kan historiska data vägleda framtida riktlinjer, och rätt verktyg kan identifiera potentiella förbättringar, som förändringar i prissättning, marknadsföring, försäljningskampanjer eller livscykeljusteringar.

    5. Strategins roll i prioriteringen

    Att anpassa sina beslut till strategin är svårt eftersom varje strateginivå sällan är tillräckligt konkret för att svara på frågor om prioritering. portfolio management ses som en lösning på detta eftersom den gör det möjligt att uppfylla dessa mål och är det viktigaste verktyget för strategiimplementering. Men strategin tenderar bara att spela en aktiv roll i vissa organisationer istället för att vara den avgörande drivkraften i alla portfolio management-beslut som den borde spela.

    6. Organisationens storlek och reglering av portfolio management

    En organisations storlek och struktur har en betydande inverkan på portfolio management på olika nivåer, och det är opraktiskt att uppnå samsyn i alla beslut inom stora organisationer. Fokusera istället på att anpassa så många beslut som möjligt och underlätta måluppfyllelsen även när det finns överlappande prioriteringar bland personal och team.

    Varje verksamhet kräver en organisationsövergripande portfolio management, liksom en mer lokal enhetsspecifik hantering. För att effektivt kunna hantera en delad portfolio management bör du fokusera på den minsta gemensamma begränsande resursen.

    Varför använder organisationer Jira Align för sin portfolio management?

    Atlassians Jira Align byggdes för att lösa utmaningen med Agile i stor skala, vilket är kopplat till portfolio management. Med den kan en produkt- och portföljansvarig ha en enda plattform för att hantera strategi och rapportera om framsteg. Dessutom kan team som arbetar i Jira Align samarbeta i realtid och ta bort silos längs vägen.

    Kolla in vår guide om bättre beslutsfattande inom portfolio management med Jira Align.

    Läs guiden

    Del 2:

    Modellen med tre portföljer

    Kärnan i modellen med tre portföljer är att förstå modellerna för värdeskapande i möjlighets-, utvecklings- och erbjudandeportföljen, samt deras skillnader och behov av beslutsfattande.

    portfolio_management_pillar_page_three_portfolio_model_image-1

    Strategin driver alla portföljbeslut

    Framgång för företag i dag hänger på smart portfolio management, vilket innebär att projekt och produkter anpassas till de övergripande målen. En vinnande strategi är nyckeln: den måste vara konkurrenskraftig, tydlig och handlingsinriktad.

    Tänk konkurrenskraftigt. För att bli marknadsledande måste du ha en djup förståelse för dynamiken och kundernas behov och skapa ett unikt värdeerbjudande. Din strategi bör hålla dig steget före och fokusera på de möjligheter som kommer att stärka din organisation.

    Tydlighet är också avgörande. När din strategi är kristallklar och du ser till att alla är överens blir det enkelt att välja rätt projekt och fördela resurser - vilket maximerar det strategiska värdet.

    Handlingskraft handlar om att sätta upp specifika, mätbara mål som förvandlar högtflygande idéer till verkliga resultat. Med en tydlig färdplan, väldefinierade milstolpar och regelbundna avstämningar kan du omvandla din strategi till handling.

    Sambandet mellan strategi och portfolio management är centralt för att du ska lyckas med ditt företag. En solid strategi vägleder dina val och en effektiv portfolio management ger liv åt dina mål.

    Nedan kan du läsa mer om hur du lyckas med din produkt- eller tjänstestrategi.

    Läs bloggen

    Välj rätt verktyg för din Agile-transformation

    Värdeskapandet inom organisationen beror i hög grad på vilka verktyg som används, eftersom de påverkar utvecklingen och arbetsflödet. Ineffektiva verktyg kan skapa blockeringar och göra processen mer komplicerad. När en organisation påbörjar en Agile-transformation måste den ta hänsyn till sina verktyg.

    Att använda samma verktyg som tidigare kan vara kontraproduktivt eftersom de kanske inte stödjer Agile-utveckling på rätt sätt. Det är också viktigt att förstå att verktygen i sig inte är tillräckliga för att förändra en organisation.

    Läs vår guide om krafter och motkrafter för agilitet i verksamheten för mer information.

    Läs guiden

    Opportunity-portföljen

    Opportunity-portföljen är ett strategiskt verktyg för smarta investeringar i tillväxt, lönsamhet och kundvärde. Portföljen hjälper dig att fatta beslut som baseras på de senaste och mest fördelaktiga informationskällorna.

    Möjligheter kan hämtas från olika håll, bland annat:

    • Kundfeedback, som avslöjar ouppfyllda behov och leder till nya eller förbättrade produkter.
    • Genom att bevaka marknadstrender kan vi ligga steget före och visa på nya sektorer och förändrade konsumentpreferenser.
    • En genomgång av befintliga produkter kan visa att det finns potential för förbättringar.
    • Teknologiska framsteg inspirerar till banbrytande erbjudanden, och juridiska eller socioekonomiska förändringar ger ibland nya möjligheter eller kräver produktuppdateringar.

    För din utvärderingsprocess rekommenderar vi att du börjar med en business case-analys för att bedöma varje idés ekonomiska och strategiska inverkan, följt av att genomföra småskaliga affärsexperiment och marknadstester. Ett annat viktigt steg är att utveckla proofs of concept, som visar på innovationernas genomförbarhet och potentiella effekt.

    Opportunity-portföljen är mer än bara idéer. Det är ett strategiskt verktyg för beslutsfattande som kräver noggrann analys och prioritering - vilket är centralt för beslutsfattande, identifiering av potentiella "game-changers" och möjligheter med hög avkastning.

    Läs mer om hur vi frigjorde produktutveckling för en av våra kunder med hjälp av metoder för hantering av Opportunity-portföljen nedan.

    Läs fallstudie

    möjlighet_portfolio_bild_vit

    Development-portföljen

    Development-portföljen spelar en nyckelroll när det gäller att förbättra organisationens effektivitet, främja skapandet av affärsvärde och prioritera framgången för pågående lanseringar och projekt. Den omfattar beslut som rör innehåll, tidsramar, resurser och affärsmodeller för att frigöra dess fulla potential.

    Även om de första idéerna om dessa aspekter ingår i beslutsprocessen för Opportunity-portföljen, utvecklas vår förståelse för både tekniken och marknaden över tid. På grund av detta blir mer förfinade beslut avgörande under utvecklingsfasen.

    Att använda Agile at Scale är en viktig strategi i vår utvecklingsportfölj för att öka effektiviteten i produktutvecklingen. När Agile-metodiken används i större skala kan organisationer reagera snabbt på marknadsförändringar och kundbehov. Överlag främjar denna metod iterativ utveckling, snabb prototypframtagning och kontinuerlig förbättring.

    Genom att implementera Agile i stor skala kan företag också dela upp stora projekt i hanterbara enheter, vilket främjar fokuserade och effektiva arbetsflöden. Detta påskyndar inte bara produktutvecklingscykeln utan förbättrar också teamsamarbetet - vilket leder till innovativa lösningar och snabbare marknadsinträde. Agile i stor skala kopplas samman med strategisk portfolio management, vilket säkerställer att utvecklingsinsatserna stöder företagets strategiska mål och maximerar utvecklingsportföljens värde.

    Läs mer om hur du implementerar Agile här nedan.

    Läs bloggen

    utveckling_portfolio_bild_vit

    Offering-portföljen

    Offering-portföljen hjälper investeringar att fokusera på viktiga mål som rör organisationens strategi och framtida marknadsförhållanden, med målet att säkerställa produktens eller tjänstens framtida framgång. Besluten kan justeras i takt med att informationsmängden ökar, och prioritering och analys av idéer och forskning sker också inom Opportunity-portföljen.

    Aktiviteter för att nå ut på marknaden

    Framgången för varje release är nära kopplad till Go-to-market-strategin (GTM), som innebär att releasen lanseras på marknaden. GTM-aktiviteterna konkurrerar om resurser med portföljinsatserna inom Development och Offering, vilket gör det viktigt att prioritera dem på portföljbeslutsnivå. Vissa organisationer hanterar GTM-aktiviteter inom Development-portföljhanteringen, medan andra integrerar dem i Offering-portföljen.

    Att hantera GTM-aktiviteterna effektivt är avgörande för att säkerställa att lanseringen får bästa möjliga start för värdeskapande. Dessa aktiviteter kan se ut på många olika sätt, från små meddelanden till användare och releasedokument till betydande releasehändelser och marknadsföringsprojekt.

    Resurshantering

    Detta är en viktig aspekt av portfolio management, särskilt när olika värdepotentialer kräver arbetskraft eller andra resurser från samma pool för att driva värdeskapande. Modellen med tre portföljer tar inte direkt upp resurssättning eftersom det beror på organisationens struktur. För att hantera utmaningarna med resurssättning övervägs två huvudmodeller:

    1. En separat synkroniserad modell för beslutsfattande om resursfördelning
    2. Integrering av principer för virtuella organisationer och självstyrning.

    I den första modellen fattas beslut om att allokera resurser till olika värdepotentialer, och tanken är att alla involverade resurser ska anpassas till portfolio management-besluten. Organisationer måste integrera resourcing som en viktig komponent i sin portfolio management för att kunna genomföra beslut och anpassa resourcing till investeringsprioriteringar.

    Lär dig mer om modellen med tre portföljer i vår kostnadsfria webbinarieserie.

    Titta på webbinariet

    erbjudande_portfölj_bild_vit

    Beslutsfattande i modellen med tre portföljer

    Var och en av de tre portföljerna ovan har sitt eget distinkta mål:

    • Opportunity-portföljen fokuserar på att identifiera framtida värden för att upptäcka marknadsbehov som vi kan lösa genom tekniska eller kommersiella innovationer.
    • Development-portföljen är inriktad på att maximera det lönsamma värdeskapandet från identifierade värdepotentialer. Prioritering av projekt inom hela Development-portföljen är avgörande för att uppnå detta mål.
    • Offering-portföljen maximerar organisationens egenskaper: produkter, funktioner, data och annan IPR-vinstpotential. Den är kopplad till beslutsfattande om marknadsföring, försäljning, livscykel och vidareutvecklingsbehov.

    Större förädlingsbara produkter och små utvecklingsbehov uppstår ofta från erbjudandeportföljen till möjlighetsportföljen, så din organisation måste komma överens om sina beslutsfattande metoder i förväg.

    MöjlighetUtvecklingErbjudande
    SyfteRedovisning av värdeVärdeskapandeVärdeskapande
    MålAtt säkerställa att beslut om framtida investeringar fattas med lämplig information och analysverktyg, att besluta om vilka funktioner, produkter, tekniska möjligheter, experiment eller tjänster som ska investeras i enligt strategin under de kommande åren, och att uppmuntra upptäckten av nya affärsmöjligheter.För att förstå statusen för ärenden under utveckling och skillnader mot tidigare prognoser, för att prioritera beslut om objekt under utveckling och för att göra det möjligt för releaser att nå sina affärsmål efter releasen ur teknik-, användbarhets- och försäljningsperspektiv.Att optimera värdeskapandet från färdiga produkter, funktioner och immateriella rättigheter ur både kommersiell och strategisk synvinkel och att fördela resurser för maximalt värdeskapande, särskilt inom försäljning, marknadsföring, förvärv och kundservice.
    DeltagareOrganisations- eller enhetsledning, product management, arkitekter och ledning av produktutveckling.Personal inom affärs-, produkthanterings-, försäljnings- och marknadsföringsutveckling.Ledning av organisationer eller enheter och product management i företag.
    Frågor som ska behandlasBeskrivning av värdepotentialen ur ett affärsperspektiv med scenarier eller beräkningar, preliminär plan, beräknad tidsplan och resurser, plan för datautveckling genom experiment samt förslagets relation till strategin.Övergripande bild av resurser för utveckling, feedback från kunder och/eller marknaden om projekt under utveckling, status för den tekniska kapaciteten för alla projekt under utveckling samt uppskattning och prognos av status för teknisk utveckling och affärsutveckling.Historiska data om produktivitet och användning av produkter, tjänster och annan egendom, uppskattning av framtida tillämplighet avseende marknadsutveckling och efterlevnad av strategier samt hur man maximerar potentialen för värdeskapande från nuvarande produkter eller egendom.
    Möjliga beslutInnehåller möjligheten tillräckligt med potential för att börja investera i att utveckla förslaget? Innehåller möjligheten, trots flera osäkerhetsfaktorer, tillräckligt med potential för att det ska vara värt att titta närmare på den med experiment och utvärdering? Hur förhåller sig förslaget till andra möjligheter som prioriteras? Bör förslaget förkastas för tillfället?Vilken är den strategiska betydelsen av utvecklingsprojekt avseende överlappande resurser? Prioriteringsbeslut avseende innehåll: Omstrukturering av innehåll, ändring av tidtabell, minskning av innehåll eller total nedläggning av projekt.Var ska vi fokusera input från marknadsföring, försäljning eller andra externa investeringar? Finns det produkter, funktioner eller andra egenskaper som kräver livscykelbeslut? Finns det luckor i erbjudandeportföljen som måste täppas till med nya möjligheter?

    De tio byggstenarna för agilitet i verksamheten

    Här är en snabb sammanfattning av de tio byggstenarna för praktisk flexibilitet i verksamheten:

    1. Skapa en genomförbar vision och strategi och ge människor möjlighet att uppnå dem.
    2. Skapa en regelbunden kadens för beslutsfattande i olika tidsspann och gör besluten transparenta.
    3. Ange alltid varför backlog-objekt ur kundens perspektiv.
    4. Satsa på de viktigaste målen, inte på tidslinjer.
    5. Arbeta i de minsta värdefulla partierna och se till att det finns återkoppling på det slutförda arbetet på varje nivå i produktskapandet.
    6. Ge teamen möjlighet att leverera värde till kunderna.
    7. Möjliggör kontinuerlig dialog om produktens kund och värde i hela organisationen.
    8. Skapa data från den realiserade produktionen av artiklar och använd den historiska datan envist för planering.
    9. Erkänn och respektera både dina interna förmågor och externa gränser, men utmana dem regelbundet.
    10. Åta sig att konsekvent göra små förbättringar på alla nivåer. Sikta på att optimera och förenkla.

    Del 3:

    Var ska man börja bygga de tre portföljerna

    Alla produkt- eller tjänsteorganisationer har redan metoder och sätt att hantera portfolio management, och ingen börjar om från början. Genom att börja med en analys (med treportföljsmodellen som exempel) kan man ta reda på vad som fungerar bra och var de största bristerna finns.

    Portfolio management är en lång och komplex process, vilket innebär att det bästa är att börja så snart som möjligt. Det går alltid att börja med att ta fram ett koncept och planera processen, men det är mer framgångsrikt att påbörja arbetet och anpassa processen och metoderna under arbetets gång.

    Här är fem punkter som du bör vara medveten om för att hjälpa dig att förbereda dig:

    ill_Managed_services2_white

    1. Ledningens och övriga styrgruppers deltagande i er portfolio management

    Portfolio management är avgörande för en organisations beslutsprocess och väcker intresse hos många individer. Därför är det viktigt att sätta samman en grupp med optimal beslutanderätt och kapacitet.

    Om man försöker införa alternativa metoder för att styra investeringsprioriteringar utöver portfolio management kommer det att undergräva motivationen och trovärdigheten i portfolio management-processen.

    2. Beslutspunkter för portfolio management

    I större organisationer måste man ta hänsyn till den lämpliga nivån på sin portfolio management och dess flernivåstruktur - det finns ingen universallösning på denna fråga. Det är därför det är bra att bedöma detta i samband med prioritering av kritiska resurser. Om en enda grupp, oavsett om den är inriktad på produktutveckling, marknadsföring eller försäljning, övervakar all portföljutveckling och värdeskapande, kan det räcka med en enda portfolio management-metod.

    Men om resurserna fördelas mellan olika affärsenheter bör varje enhet inrätta sin egen portfolio management. Genom att etablera en portfölj med möjligheter för hela organisationen kan man förhindra att organisatoriska silos hindrar arbetet med att ta tillvara framtida möjligheter, vilket innebär att det är viktigt att upprätthålla flexibiliteten i portfolio managements beslutsfattande och undvika att överbelasta den med en alltför stor arbetsbörda.

    Läs mer om drivkrafterna bakom agilitet nedan.

    Läs bloggen

    3. Portfolio managements kontrollcykel

    För att säkerställa att sin portfolio management är effektiv är det viktigt att förstå och formulera frekvensen för beslutsfattandet, vilket innebär att förstå hur ofta beslut kommer att fattas och hur de överensstämmer med andra beslutspunkter inom organisationen. När man planerar hur ofta portfolio management ska ske bör man ta hänsyn till olika faktorer som produktutvecklingssprintar, releaser och andra relevanta tidtabeller.

    För tydlighetens och insiktens skull bör du skissera olika beslutspunkters scheman och deras inbördes relationer under exempelvis en tremånadersperiod. Detta tillvägagångssätt ger dig en bättre förståelse för beslutens inbördes beroenden och täckning.

    I kontrollcykeln är det viktigt att ta hänsyn till hur snabbt beslutsfattandet måste ske för att tillgodose behoven inom både affärs- och produktutveckling. Förseningar i beslutsfattandet bidrar till organisatorisk ineffektivitet och bör undvikas med alla tillgängliga medel.

    Läs mer om hur du maximerar affärsvärdet av produktutveckling nedan.

    Läs bloggen

    4. Portfolio managements ansvar och friheter

    En av de mest utmanande aspekterna av portfolio management ligger i förmågan att med självförtroende kunna säga "nej". Oftast tenderar viljan att säga "ja" att ta överhanden i det organisatoriska beslutsfattandet. Portfolio management blir mer effektiv när varje portfölj har en tydligt definierad ägare som ansvarar för att fatta det slutliga beslutet (om det inte kan uppnås på annat sätt). Därför är det bra att involvera representanter från de viktigaste intressenterna i portföljbesluten.

    I takt med att kunskapen byggs upp förvandlas portfolio management till en dynamisk process som innefattar interaktion, reflektion från olika synvinklar och prioritering av frågor. Det handlar om mer än skillnaden mellan "ja"- eller "nej"-beslut om enskilda behov. Beslutsfattande är inte en demokratisk process, och det är viktigt att identifiera personer som har befogenhet att fatta det avgörande beslutet om "ja" eller "nej" när så krävs.

    5. Portfolio management i företagets verktyg

    Det är viktigt att integrera portfolio management i företagets planeringsverktyg, eftersom portfolio management är en komplex och mångfacetterad process som kräver dataanalys i realtid, tvärfunktionellt samarbete och strategisk anpassning.

    Enterprise planning-verktyg (Jira, Confluence, Jira Align etc.) erbjuder avancerade funktioner som är oumbärliga för en effektiv portfolio management. De tillhandahåller automatiserad databehandling, sofistikerade analyser och sömlös integration med andra affärssystem. Med hjälp av verktyg som Jira kan team hantera projekt på ett smidigt sätt och spåra uppgifter och framsteg i realtid. Confluence fungerar som en samarbetsyta som gör det lättare att dela idéer och information mellan olika team. Jira Align kopplar samman dessa funktioner på en högre nivå och anpassar teamets aktiviteter till företagets strategiska mål.

    Genom att använda integrerade verktyg som detta kan organisationer fatta mer välgrundade och strategiska beslut, vilket möjliggör realtidsuppföljning mot målen och snabb anpassning till förändrade marknadsförhållanden. Dessutom ger dessa verktyg en helhetssyn på portföljen, vilket säkerställer en balanserad strategi för resursallokering, riskhantering och strategiska prioriteringar, och anpassar dem till organisationens övergripande mål.

    Att använda rätt verktyg är ett grundläggande steg för företag som vill uppnå ett strategiskt genomförande på hög nivå och behålla en konkurrensfördel i dagens dynamiska affärsmiljö.

    House of product management

    Del 4

    Ökad flexibilitet med portfolio management

    Kommer treportföljsmodellen att passa en Agile-utvecklingsorganisation?

    Agil utveckling och portfolio management

    När du arbetar med att hantera portföljer kanske du undrar om det är för överväldigande eller om Agile-utveckling ensam kan hantera alla de utmaningar som dessa portföljer medför. För att svara på detta måste du börja med att ställa dig själv två enkla frågor:

    1. Vad är målet med Agile-utveckling?
    2. Vad är den utformad för att göra?

    Treportföljsmodellen bygger på dessa idéer. Agil utveckling handlar om att påskynda inlärningen för att skapa mest värde och få kunskap för att fatta smarta beslut som snabbt leder till värdeskapande.

    Treportföljsmodellen har samma mål: att fokusera på att lära sig av värdepotentialen så tidigt som möjligt. En viktig lärdom från utveckling är att det är billigare och mer produktivt att rätta till misstag tidigt - vilket treportföljsmodellen tar till en organisatorisk nivå.

    Agil utveckling omfattar också självstyrning, autonoma team och produktägare som har befogenheter som VD:ar. Dessa idéer är dock svåra att implementera i större organisationer eftersom beslut inte kan fattas på teamnivå för hela organisationen. Istället fattar varje team beslut utifrån sin egen situation och levererar kvalitetsresultat till sina kunder.

    Modellen med tre portföljer tar Agile-principerna till en högre organisatorisk nivå och syftar till att skapa flexibilitet i investeringar och prioriteringar på hela organisationens framtida marknad. På så sätt kombineras Agile-idéer med beslutsfattande i större skala.

    Läs mer om de 10 byggstenar som varje Agile-organisation behöver.

    Läs blogg

    ill_Agile_Loop_Working2_White

    Organisationer behöver verklig agilitet i stället för agila affärsmetoder

    För att de bästa agila affärsmetoderna ska kunna användas av en organisation måste de ge en konkurrensfördel som ligger i linje med målet om affärsframgång. Detta gäller även agilitet, som kräver en djup förståelse för hur den bidrar till denna framgång.

    För att uppnå verklig agilitet måste man acceptera att affärsvärlden är oförutsägbar och inse att planer visserligen är viktiga, men att de i sig kan vara bristfälliga. Det räcker inte att bara anta Agile-guider; verklig agilitet kräver att organisationer kontinuerligt anpassar sig till den föränderliga externa miljön.

    Läs vår guide om krafter och motkrafter för agilitet i verksamheten för mer information.

    Läs guiden

    Öka produktiviteten i en organisation

    Portfolio management är en viktig del av en organisations beslutsfattande, och hemligheten bakom att öka produktiviteten och effektiviteten finns också här. Det är svårt att beräkna avkastningen för projekt som förbättrar organisationen, men man kan uppskatta den för konverteringsprojekt med hjälp av multiplikatoreffekten.

    Multiplikatoreffekten av portfolio management är starkare än nästan alla andra förändringar och fungerar som ryggraden i organisationen, vilket är nödvändigt för att alla produkt- eller tjänsteuppsättningar ska fungera. Framgång kräver balanserade investeringar i tre portföljer, som var och en bidrar på olika sätt över tiden.

    Modellen med tre portföljer handlar om att förstå modellerna för värdeskapande i portföljerna Opportunity, Development och Offering, att känna till skillnaderna mellan dem och att förstå deras behov av beslutsfattande.

    Opportunity-portföljen

    • Fokuserar på att investera i viktiga mål som är relaterade till organisationens strategi och framtida marknadssituation.

    Development-portföljen

    • Förbättrar effektiviteten och säkerställer värdeskapande på affärsmässig basis.

    Offering-portföljen

    • Maximerar värdet av organisationens tillgångar genom att förädla, marknadsföra, varumärkesanpassa och justera produkterna efter behov.

    Alla tre portföljerna spelar en avgörande roll för produkt- och tjänsteföretagens framgång, vilket gör det värt att investera i deras utveckling och förvaltning.

    Etablering av en plattform för ingenjörsorganisationen-1

    Stärk din portfolio management med oss

    Tillbaka till början